| Methode | Erläuterung |
| summarische (globale) Methoden | |
| Schätzverfahren |
Ausgangspunkt für die Schätzung ist der Absatzplan. Bei der einfachen Schätzung lässt sich der Schätzende von seiner Erfahrung und seiner Intuition leiten. Aufwändigere Schätzverfahren bedienen sich der Expertenbefragung und arbeiten mit Simulationstechniken. Praktische Bedeutung hat diese Methode vor allem in kleineren und mittleren Betrieben. Ihr Hauptvorteil liegt in der leichten Umsetzbarkeit in der betrieblichen Praxis. |
| Trendextrapolation |
Zahlenwerte eines längeren Zeitraums der Vergangenheit (Entwicklungstrends) werden in die Zukunft fortgeschrieben. Beispiel: Stieg der Personalbestand in den vergangenen acht Jahren um durchschnittlich fünf Prozent an, so wird für das Folgejahr mit einem Anstieg in gleicher Höhe gerechnet. Geeignet ist diese Methode dann, wenn ein Unternehmen eine kontinuierliche Produktions- und Absatzentwicklung aufweist. |
| Regressionsrechnung | Aus der Entwicklung bestimmter Bezugsgrößen (z. B. aus der Größe der Verkaufsfläche) werden Rückschlüsse auf den zu erwartenden Personalbestand gezogen. Die Anwendung dieser Methode der Personalbedarfsermittlung ist nur dann sinnvoll, wenn ein eindeutiger mathematischer Beziehungszusammenhang zwischen Bezugsgröße (z. B. Verkaufsfläche) und Personalbedarf besteht. |
| analytische (detaillierte) Methoden | |
| Kennzahlenmethode |
Hierbei werden Beziehungen zwischen bestimmten betriebswirtschaftlichen Größen (z. B. Auftragseingänge, Umsatz) und der Zahl der Mitarbeiter hergestellt. Beispiel: Der bisherige Umsatz betrug 12 Mio. Euro; er wurde erreicht durch 20 Mitarbeiter. Die Arbeitsproduktivität pro Mitarbeiter betrug also 600 Tsd. Euro (12 Mio. Euro Umsatz geteilt durch 20 Mitarbeiter). Im kommenden Geschäftsjahr wird ein Umsatz in Höhe von 13,8 Mio. Euro erwartet. Der Personalbedarf beträgt demnach 23 Mitarbeiter (13,8 Mio. Euro geteilt durch 0,6 Mio. Euro Umsatz pro Mitarbeiter). Es besteht demnach ein Neubedarf von drei Mitarbeitern. In der Wirtschaftspraxis werden unterschiedliche Kennzahlen für die Personalbedarfsermittlung berechnet. Am bekanntesten sind der Zeitbedarf pro Erzeugniseinheit sowie Zahlenverhältnisse zwischen bestimmten Mitarbeitergruppen (z. B. Verhältnis zwischen Facharbeitern zu Hilfskräften). |
| Stellenplanmethode |
Der sich aus der Stellengliederung im Unternehmen (dem sog. Organigramm) ergebende Stellenplan wird unter Berücksichtigung der neu hinzukommenden Stellen in die Zukunft fortgeschrieben. Auf diese Weise wird der Sollbestand ermittelt. Stellenpläne gehen immer von einer bestimmten Produktionstechnik aus. Ändert sich diese, dann ändert sich auch der Stellenplan und mit ihm der jeweilige Personalbedarf. |
| Arbeitszeitmethode |
Der Personalbedarf wird ermittelt aus dem Zeitbedarf für die Erledigung einer bestimmten Arbeitsmenge und der pro Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum (z. B. pro Monat) zur Verfügung stehenden Arbeitszeit. Beispiel: Für die Abfassung eines individuellen Mahnschreibens werden durchschnittlich sechs Minuten (0,1 Arbeitsstunden) benötigt. Pro Monat sind im Durchschnitt 2.400 Mahnschreiben abzufassen. Die monatliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter beträgt 160 Stunden. Der Personalbedarf für die Erledigung dieser Arbeit errechnet sich, indem die Gesamtarbeitsstunden (2.400 x 0,1) durch die monatliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter (160) geteilt werden. Das Ergebnis beträgt 1,5 Arbeitskräfte. |
| Arbeitsplatzmethode | Der Personalbedarf wird unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsanfall festgelegt. Erfasst wird die zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft erforderliche Mindestzahl von Mitarbeitern, der so genannte fixe Personalbedarf. |
